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福州到哈尔滨回程车物流,福州到哈尔滨物流公司,福州到哈尔滨整车运输,福州到哈尔滨大件运输,福州到哈尔滨专线配货大型设备货物运输物流公司彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台,一个新的竞技场正显现出来。左右今天竞争的是灵活性、速度和生产效率,它们都受到消费需求的影响。新的竞争事实正引起供应商、制造商、批发商和零售商以同样的方式,与其供应链伙伴们一起重新思考他们的战略举措。
  这种新的竞争环境是由于全球范围内所有供应链成员的压力的集聚所致。这些压力中有些是源于消费者的,其中最引人注目的是新技术与信息交换能力、不断提高的顾客服务需求、对进入市场的效率与速度的新要求,以及全球市场的竞争事实。
  过去,许多供应链成员,特别是那些远离最终消费者的成员,仅仅关心直接影响到他们企业的事情。然而,要想在高度竞争的环境中生存,需要各企业的领导者去了解这些压力是如何影响最终消费者的。
  简单来说,企业必须把关注的焦点从供应转移到消费需求上。需求链的概念让渠道成员共同面临一项严峻的任务:能够比供应链提供给消费者更多的价值。在戴尔的新书《Direct from Dell》中,作者生动详细地叙述了市场变化怎样从根本上不仅仅改变企业的作业和组织,也改变了整个供应链。几年来,市场人员一直在分析渠道力量,来试图解决如何成为供应链的指挥者。然而,戴尔的答案是:供应链的指挥者是消费者!
  “消费者权力”是今天供应链领导者的口号。由于消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道,他们最终将塑造供应链管理的未来。市场人员一直在争论“推”与“拉”的供应链管理的功效,实际上,这种持续争论的结果是为了创造一个供应链,由消费者提供一个包括推与拉的流程,我们称之为需求链管理。
  
  把需求放进供应链管理中
  传统的供应链起始于产品的制造,随着零售商出售制造商开发、批发商供应的产品,供应链终止于对消费者的销售。在这条链中,供应链专业人员的重点放在经过作业和物流渠道的产品的流动。技术、信息交换、存货周期时间、到达市场的速度、成本效率、运输和配送均在他们的主要考虑之列。
  具有讽刺意味的是,传统供应链上,决定产品通过供应链移动的,是那些远离消费市场的制造商。更普遍的,这些产品的生产并非源于市场的特别需求或消费者的偏好,而是来自制造商实力背景、资源和营销能力。有时,这一流程在发展中形成了零售商与制造商之间更多的协作关系,从而引起基于零售考虑的产品改动(如改动包装以便于在货架上堆放)、合作预测以及各种存货补充模式。即使渠道成员之间有更密切的协作,传统的供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列,消费者被动地位于接受的末端。
  一般来说,向消费者传递新产品时,传统的供应链是有一定效率与效益的。制造商每年开发、设计、生产出成千上万的新产品,然后进入市场由消费者使用。合理的分销流程、适当的物流战略及先进的信息技术使其中多数产品相当有效地流经供应链。
  但传统供应链管理的失败,主要是无力向最终用户传递他们确实需要的且会实际购买的产品。专心于市场研究的人员,正开始把过去对这一流程的从左至右的普遍观念转变为非线性的、跨越界限的思想和合作关系。
  
  供应链权力的转移
  对供应链统治的改变贯穿于经济发展过程中。在美国,从内战到二战,制造商作为最强大的供应链成员存在,他们决定着生产什么,并最终使消费者买到什么。
  如果制造商想生产一百万辆黑色轿车,他们不用顾及买主是否更欢迎其它颜色的汽车。
  20世纪50年代和60年代进入大型零售商时期。在此期间,像Toys RUs(玩具反斗城)、Circuit City和Home Depot(家庭仓库)等零售商开始在供应链中取得更多的控制权,因为他们在制造商及批发商和捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接。当Wal-Mart(沃尔玛)作为90年代的零售巨人之一出现时,它改写了供应链上产品的生产与销售规则。
  虽然沃尔玛与其成千上万的供应商和伙伴继续主宰着世界上的经商方式,但是这种超级强权的供应链君主地位正受到挑战,权力的中心开始转移,消费者将成为供应链的主宰者并决定着今后要做的事情。我们认为,新的环境和供应链统治的转移标志着“消费者世纪”的开始。认识到这种转移的企业正开发一项更有力的“秘密行动”武器,它是一种新型供应链,能使既处于供应链起点又是终点的消费者的需求得到满足并对其作出反应,那就是需求链。
  
  需求链:对最终用户的关注
  之所以称为需求链,原因在于它对消费者需求的强烈关注。需求链表达了从消费者的想法到市场这样一个流动的环形过程。它包含了与之有关的制造商、分销商、零售商等等所有的供应链实体。重要的是,消费者行为和消费者分析决定着需求链的精确组成。
  对最终用户的关注正加快从供应到需求的转移,并促使企业重新审视他们在供应链中的角色。目前,浮现出来的需求链的成员和那些传统供应链中的虽然一样,但是他们各自的角色和责任由于新的游戏规则而发生变化。在需求链中,产品不一定发源于制造商,以消费调研和任一实体所搜集并被所有伙伴分享的信息为基础,它们可以在任一点由任一成员开发。
  在需求链的形成过程中,出现一些明显的问题:了解消费者需求是谁的责任?是零售商、批发商,还是制造商?这一责任根据形势转移吗?传统上,零售商是离消费者“最近”的组织,因为这种接近,它承担了监控消费调研和了解消费者偏好的任务,来协助制造商的开发设计。但是,互联网和直销正改变着所有这些事情,如今,消费者在供应链的各个环节与不同实体相互影响。
  当需求链的每个成员,无论是从事设计、制造、分销、运输,还是某种特定产品的零售,都来监控消费市场时,是最好的事情。虽然不是链上每个成员都在进行直接的消费调研,但每个成员应该得到有关消费趋势和产品方面的信息。这种了解使每个成员更容易对产品与包装的改进、营销机会或品牌延伸作出判断。
  无论信息是来自于销售点(POS)数据、定量分析,还是用新方法或内部研究获得,数据必须被共享和分析,而且所有作为一个整体来运作的渠道成员要照此行事。如果供应链打算彻底改造为需求链,这是必要条件。
  
  需求链促使战略联盟形成
  过去,零售商与零售商为市场统治权而争斗;批发商和制造商也一样。每个实体在竞争中都采取非常强硬的态度。在消费者的世纪,竞争规则将被改写,竞争者的实力将通过供应链联盟得到加强。
  这种逐渐显现的竞争事实,影响到诸多行业里许多领先企业的战略方向。他们认识到,有效的营销战略不能再建立在单一组织的活动的基础上,像General Motors(通用汽车)、Nestle(雀巢)那样强大的制造商,像沃尔玛、Carrefour(家乐福)那样有统治权的零售商,以及大型批发商,都在寻求整个货流与服务流管理的新的合作方式,以满足变化的消费需求。其战略视野正从单一的组织转向涉及许多组织的伙伴关系和联盟。特别是,这种新的战略关注的焦点是在客户和最终消费者满意两方面。
  由于供应链在和其他伙伴竞争中,开始作为统一的实体进行活动,建立和保持供应链中伙伴间的紧密关系变得尤为重要。在1998年出版的供应链管理评论中,美国俄亥俄州立大学的Bernard J.LaLonde博士概述了形成牢固的供应链关系的五项基础。他们是:信息的共享、利益风险的共担、经济实体之间的广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。虽然某些关系可能包括其它项基础,但总体上这五项是基础。LaLonde指出,如果缺少其中任一项,长期持续的关系就会面临风险。
  在新世纪,供应链不得不重新定义这些基础。除了和他们的供应链伙伴交换预测和存货数据外,更多的是伙伴间将共享消费调研与顾客数据。只有这样,每个实体才能提供整条链获益所需的,有关产品设计、营销、包装和分销战略方面的反馈。
  有的运输与物流企业正把这种理念付诸行动。Daymark集团近来对其战略方针进行了有力“检查”,把自己称作“需求链物流领域的先锋”。Daymark开始开发一个提供不同力量与特征的伙伴“环”(Daymark需求环)。目的是把一系列的企业,从运输、仓库服务提供商到广告企业和软件供应商,都包含到环中。利用集团的资源,Daymark根据客户的消费者的需求,为每个客户创立了最有效的分销网。Daymark的例子说明,一些企业已认识到,未来的发展应具备有效地创立需求链的能力。
  未来,开发成功供应链的关键之一,是集聚一批能够执行所有供应链职能的伙伴。聚合成这样的群体,需要个别的伙伴自愿承担一些非常规的职责。Cardinal保健公司提供了范例。在70年代,Cardinal批发公司(当时的名称)是美国中西部为食品杂货店和药品零售商服务的一个小批发商。今天,Cardinal保健公司通过承担许多传统上由零售商或制造商完成的职能,而发展成为一个供应链领导者。
  这些职能包括为大型制药企业服务的销售和信贷职能,也包括为医院和零售商提供的储存和存货控制职能。Cardinal把自己定位在为整个药品供应链提供服务。通过其多个业务单元提供的一系列服务,它能满足不同客户的需求。通过执行监控消费需求的信息职能,以及开发运输和存货补充需要的物流系统,Cardinal取得了巨大成功,它能比许多零售商以及制造商更有效率地开展这些活动。
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